Business Case con sostenibilità nella consulenza ingegneristica (Parte II)

Nella prima parte di questo articolo ci siamo focalizzati sui fondamenti logici e abbiamo presentato alcuni esempi di business case con sostenibilità (BCwS), illustrando come questa strategia possa ispirare i processi di decision-making di quelle imprese che intendono muoversi verso la sostenibilità aziendale. Questa seconda parte esplora più da vicino i driver sottostanti al cambiamento e alle dinamiche interne ed esterne alle organizzazioni, come rappresentato nel Causal Loop Diagram (CLD), e che generano BCwS di successo. Intendiamo anche presentare le lezioni apprese grazie all’applicazione della ricerca, ampliando quanto già detto nella Parte I attraverso consigli più pratici.

Causal Loop Diagram (CLD)

Per affrontare la complessità insita nel CLD, sono stati scelti differenti punti di partenza (scenari) che corrispondono a strategie per la gestione della sostenibilità: (1) difensiva, (2) accomodante e (3) proattiva. Grazie a questo approccio è possibile mettere in evidenza una selezione di elementi chiave del CLD, rappresentando le dinamiche innescate dall’implementazione di ciascuno scenario (il CLD presenta un ampio spettro di dinamiche aziendali e di mercato, delle quali solo poche vengono attivate da ciascuna strategia). Per ciascuno scenario ogni scenario (definito dall’approccio strategico e dalle corrispondenti attività), i principali cicli di feedback sono identificati e valutati in base a tre indicatori (i business case) che si applicano a tutti gli scenari. Gli indicatori sono scelti per sintetizzare gli impatti che i BCwS possono avere sulla business performance delle aziende di consulenza ingegneristica: (i) attrattività come datore di lavoro, ovvero la capacità di assumere, trattenere e motivare i dipendenti di maggior talento, (ii) reputazione e brand value come segnale di relazioni proficue con clienti attuali e potenziali, e (iii) innovazione e capacità innovativa, ovvero la possibilità di influenzare la digitalizzazione del settore ingegneristico. Questi tre indicatori influenzano direttamente la performance economica: ricavi, costi e redditività.

La performance degli scenari considerati è riassunta in questa tabella e descritta nel dettaglio nel testo che segue.

Sfide del settore e tendenze in assenza di azioni orientate alla sostenibilità

Coloro che guidano l‘impresa possono scegliere di ignorare i BCwS e i segnali che il mercato sta mandando e scegliere di non intraprendere alcuna azione. Guardando le relazioni circolari R1-R4 del CLD, il primo importante risultato per le aziende è legato al fatto che i progetti assegnati sono sotto pressione a causa delle tendenze macroeconomiche (calo della spesa pubblica e riduzione del volume di mercato, specialmente in Italia). Ci si aspetta, inoltre, un’ulteriore pressione sul margine di profitto a seguito dell’eliminazione del sistema di compensi in Germania e della digitalizzazione dei servizi ingegneristici in generale. Il calo di progetti vinti e del margine di profitto evita che le aziende interessate possano permettersi d’investire in progetti di alta qualità per acquisire reputazione, o in progetti che generano bassi margini di profitto ma creano innovazione. Di conseguenza, la reputazione di queste imprese potrebbe soffrire della ridotta qualità e innovazione dei progetti portati a termine. Il portfolio di clienti non crescerà o, addirittura, potrebbe restringersi in un contesto di richieste in evoluzione. In questo scenario, i nuovi progetti possono essere realizzati a partire da clienti esistenti e nuovi mercati (es. geograficamente), ma potrebbero essere interessati dalla riduzione dei compensi nel mercato dell’ingegneria tradizionale. In questo caso, è probabile che le organizzazioni interessate ripetano lo stesso modello di business con erosione della performance e legittimità sotto pressione esterna.

Una di queste pressioni esterne è la guerra dei talenti che sta riducendo l’attrattività come datore di lavoro rispetto ai concorrenti, e gli stipendi (trovandosi in un ciclo di equilibrio B1 con margine di profitto e costi) non possono essere aumentati per contrastare efficacemente la tendenza al ribasso. La tendenza è ulteriormente aggravata dall’interconnessione tra l’attrattività come datore di lavoro, l’innovazione e la reputazione (R5 e R6). I talenti più abili potrebbero lasciare la società per cercare progetti più impegnativi e innovativi, il che rende più difficile aumentare la produttività (R7) o acquisire nuovi progetti (R8). La crescente fluttuazione dei dipendenti aumenta i rischi operativi, con il rischio di trasformare i profitti dei progetti in perdite (R10). Gli impatti negativi si verificano sulla produttività e, di conseguenza, sui costi e sul margine di profitto (R11).

Questo scenario non è sostenibile, ma è anche ben noto, non solo per quanto riguarda i BCwS. Emerge la necessità di andare oltre il business as usual, abbracciando e insistendo sull’innovazione. Nelle attuali condizioni di mercato, la gestione della sostenibilità offre una varietà d’interventi in grado di contrastare il trend di erosione delle performance aziendali. A seconda della comprensione delle sfide e delle opportunità, della capacità di comprendere, analizzare e internalizzare nuovi modelli di business, dell’abilità nell’eseguire attività orientate alla sostenibilità e della motivazione etica di fondo di chi prende le decisioni, le aziende potrebbero voler intraprendere strategie difensive, accomodanti o proattive.

Strategie difensive perseguite da obiettivi reazionari o reputazionali di sostenibilità

Le strategie difensive sono più rivolte verso l’interno e con lievi effetti di ricaduta verso il mercato, proteggendo l’attuale modello di business con piccoli aggiustamenti della strategia interna ed esterna. Gli interventi puntano a costi e guadagni di efficienza facilmente raggiungibili, oltre che al miglioramento della reputazione e del valore del marchio.

In questo scenario, si potrebbe introdurre la conservazione delle risorse all’interno dei processi (ad es. gestione della carta da stampa) e l’uso selettivo di forniture per ufficio sostenibili. Inoltre, il personale potrebbe essere incoraggiato ad aumentare l’uso della mobilità multimodale o delle riunioni in video conferenza. Potrebbero verificarsi alcune donazioni a sostegno di cause ambientali o sociali. Questi primi passi verso la sostenibilità vengono comunicati agli stakeholder interni ed esterni e questo porta ad un miglioramento della reputazione attraverso il riconoscimento della consapevolezza ambientale mostrata.

L’impatto delle attività sull’acqua, sulla biodiversità, sugli scarichi e sui rifiuti, tuttavia, è basso o minimo rispetto a quello dei progetti infrastrutturali. I risparmi sui costi sono solo marginali rispetto al principale driver di costo per le società di consulenza ingegneristica: gli stipendi. Questi interventi sono dunque un buon primo passo, ma necessitano di maggiore incisività per diminuire i costi e migliorare la reputazione (o altri driver fondamentali) attraverso R1-R6. La direzione di cambiamento di questi cicli di feedback dominanti non può essere modificata né migliorando il reclutamento, la motivazione e la fidelizzazione dei dipendenti, né aumentando e diversificando il portafoglio clienti o progetti. I progetti aggiudicati e il margine di profitto diminuiscono ulteriormente e con essi la capacità d’innovare.

Strategie accomodanti per un perseguimento responsabile della sostenibilità

Le strategie accomodanti esercitano una certa influenza sui driver fondamentali, mirano ad alcuni cambiamenti e miglioramenti dell’attuale modello di business e generano risultati più tangibili anche sulle dinamiche esterne. I costi e gli obiettivi di efficienza sono legati alle sfide della sostenibilità. Le relazioni con i clienti e i processi aziendali sono modificati con l’obiettivo di migliorare la reputazione e l’attrattività come datore di lavoro.

In questo caso, la sostenibilità è deliberatamente integrata nella strategia per aumentare l’efficacia dell’implementazione. Si potrebbero introdurre il coinvolgimento degli stakeholder, così come la contabilità e la rendicontazione della sostenibilità come strumenti di controllo per misurare il livello di avanzamento. Gli esempi includono elementi di natura finanziaria come la performance “profit & loss”; sociali come la salute e la sicurezza o la diversità e l’inclusione; ambientali, come la non conformità ambientale o il cambiamento climatico; la governance, come il pagamento di tasse eque o la protezione dei dati personali. Le esigenze e le aspettative del personale, dei clienti e di altri soggetti coinvolti nell’analisi di materialità sono prese in considerazione in modo più preciso nello sviluppo organizzativo.

Ad esempio, potrebbero essere adottati uffici e spazi di lavoro sostenibili per dimostrare, da un lato, consapevolezza riguardo alle sfide del settore AEC e tener conto, dall’altro lato, della funzione sociale dell’ufficio nel miglioramento del benessere dei dipendenti (e di conseguenza della loro produttività). I costi di costruzione o di locazione potenzialmente più elevati vengono più che compensati sia dall’aumento di produttività e da una maggiore acquisizione di talenti grazie all’attrattività dell’ambiente di lavoro, sia da un miglior uso delle risorse (ad esempio attraverso il risparmio energetico per elettricità, riscaldamento e raffreddamento) negli anni a venire. Dopo un investimento iniziale, si liberano risorse e si guadagna produttività che può essere utilizzata per investire nello sviluppo di reputazione e innovazione che a loro volta attraggono clienti e nuovi progetti (R1-R4).

Inoltre, l’ambiente di lavoro (e di conseguenza la produttività) viene migliorato attraverso interventi di carattere culturale che promuovono l’equilibrio di genere e la diversità, il lavoro di squadra, il bilanciamento vita lavorativa / vita privata ed il benessere psico-fisico. Attraverso gli effetti indiretti sull’attrattività come datore di lavoro si può ottenere il sopravvento nella guerra dei talenti. Possono essere così reclutati e mantenuti nuovi talenti per far progredire ulteriormente l’innovazione (R5) e quindi la reputazione (R6).

Inoltre, il budget che può essere attualmente utilizzato per le donazioni finanziarie può essere impiegato per forme più elaborate di cittadinanza d’impresa. Ad esempio, possono essere investite ore di lavoro in cause che riguardano il core business e prevedono attività insieme ai dipendenti. In questo modo, i dipendenti hanno l’opportunità di creare un rapporto emotivo con l’azienda. I team vengono rinsaldati e creano al contempo una maggiore visibilità e capacità d’innovazione attraverso l’impegno diretto nelle sfide della sostenibilità.

Strategie proattive perseguite in collaborazione per la sostenibilità

Le strategie proattive innescano i core driver in modo persistente e forte, portando a cambiamenti permanenti sia nelle dinamiche interne che nel posizionamento dell’azienda sul mercato. Il modello di business viene riprogettato e vengono regolarmente creati nuovi BCwS. Prodotti e servizi eccellenti dal punto di vista sociale e ambientale migliorano le vendite, i profitti e portano a nuove “proposte di valore”. Tutte le attività migliorano la gestione del rischio, la reputazione e il valore del marchio dell’azienda. L’Innovazione attrae dipendenti altamente qualificati.

Nelle strategie proattive, la ricerca della sostenibilità diventa sempre più orientata verso l’esterno. L’apprendimento e lo sviluppo alimentano lo sviluppo organizzativo. Oltre alle suddette misure, la “conservazione” delle risorse nel lavoro di progettazione volta a mitigare i rischi può essere integrata da servizi orientati alla sostenibilità che completano i convenzionali servizi di pianificazione e progettazione, aumentando il potenziale valore dei progetti infrastrutturali sostenibili nelle loro dimensioni sociali, ambientali ed economiche. La riduzione dei costi attraverso un’implementazione efficace, considerando la triplice linea di fondo lungo l’intero ciclo di vita, genera un ritorno sociale molto più elevato dei costi aggiuntivi dovuti ai servizi di eccellenza nella consulenza ingegneristica. Inoltre, gli Obiettivi di Sviluppo Sostenibile (Sustainable Development Goals – SDG) sono integrati negli obiettivi di programma e di progetto, così come la fornitura di servizi alla società, oltre che ai beneficiari diretti del progetto. Si applica il Pensiero Sistemico per aumentare la comprensione dei principali fattori di cambiamento, dei legami e degli effetti tra di essi, e dei punti d’ingresso più efficienti per gli interventi. Si adoperano quadri di riferimento per progetti di infrastrutture sostenibili, come Envision^® or Sustainable Asset Valuation (SAVi) per rendere operativi sul campo obiettivi di sostenibilità più ampi; e, naturalmente, i clienti sono costantemente resi consapevoli del valore intrinseco (e dei relativi casi di business correlati per le infrastrutture sostenibili).

In questo modo si attinge a nuovi mercati, o addirittura si creano nuovi mercati, aumentando al contempo i costi di progetto per i servizi di consulenza avanzata. Le partnership orientate alla sostenibilità, parallelamente agli sforzi nel campo del marketing e della comunicazione, supportano il nuovo posizionamento con innovazioni collaborative. Questa integrazione della sostenibilità nel core business e le sue relative modifiche rafforzano la reputazione e il valore del marchio, nonché la capacità d’innovazione (attraverso la R1-R4). Attraverso i collegamenti all’attrattività come datore di lavoro (R5 e R6) vengono messi in moto gli effetti di auto-rinforzo sulla reputazione e l’innovazione, nonché i costi (R7) e il margine di profitto (R8). I cicli viziosi precedenti si trasformano in cicli virtuosi che aumentano le prestazioni aziendali nei decenni futuri.

Conclusioni

Ci sono molte strategie che le aziende possono utilizzare per adattarsi alle mutevoli esigenze del mercato. D’altra parte, non esiste un progetto universalmente valido per lo sviluppo e l’implementazione di strategie, né per l’attivazione di BCwS. Ciò che abbiamo descritto è uno strumento che permette di mappare la complessità interna ed esterna con cui le società di consulenza ingegneristica si confrontano (vedi figura seguente). Questo approccio permette di progettare una strategia che si basa sulla posizione attuale di un’azienda e sulla sua visione del futuro. Nel complesso, siamo convinti che il successo dei BCwS sia determinato dalla misura in cui sono influenzati i principali driver delle prestazioni delle società di consulenza ingegneristica. Se si innescano solo alcune dinamiche chiave, il cambiamento di paradigma all’interno dell’azienda e i vantaggi del miglioramento del valore del marchio e dell’attrattività come datore di lavoro non si realizzeranno.

Partendo da questo presupposto, e analizzando in modo più approfondito i risultati delle tre strategie esaminate, troviamo che gli obiettivi difensivi e accomodanti potrebbero non essere sufficienti considerando la scala globale della sfida. Abbiamo “10 anni per trasformare il futuro dell’umanità – o destabilizzare il pianeta” (Rockström 2020). In qualità di ingegneri consulenti, “dobbiamo essere più incisivi nel puntare il dito contro progetti e pratiche che sono in contrasto con le esigenze del pianeta e della società” (Fenner & Aigner 2019).

È necessario perseguire interventi proattivi che migliorino la performance aziendale, mitigando e adattandosi al contempo ai grandi rischi che derivano dalla destabilizzazione degli ecosistemi e dall’erosione dei beni comuni globali. Come indicato nel CLD, possono svilupparsi delle sinergie collegando le azioni per migliorare la sostenibilità interna con quelle che innescano una posizione più forte sul mercato. Se queste strategie vengono attuate in modo isolato, rischiamo di perdere delle opportunità. Possiamo farlo – insieme – a beneficio del settore, oltre che della società, oggi e in futuro!