„Es war das erste Mal, dass ich eine Arbeitsgruppe live vor mir sah, die die Prinzipien des Smart Working anwendete, und ich war vollkommen fasziniert davon. Ich nahm an ihren wöchentlichen Treffen – Retrospective – teil, wo jeder den gleichen Raum zum Reden hatte, und zwar nicht nur, um zu sagen, dass er die programmierten Tätigkeiten beendet hatte, sondern auch, um zu sagen, worin seine größten Schwierigkeiten bestanden, wie er sie gelöst hatte, wen er um Hilfe gebeten hatte, welche Hilfsmittel nützlich waren, um neue Ideen zu teilen, die funktioniert hatten, und um etwas Neues vorzuschlagen, das die Arbeit vereinfachen und die Verwirklichungszeiten reduzieren könnte. Bis dahin also nichts besonders Eigenartiges für ein gut zusammengespieltes Team, das an einem Projekt arbeitet. Was mich sehr überraschte war die Tatsache, dass jeder auch über die Schwierigkeiten sprach, die bei den zwischenmenschlichen Beziehungen mit den Kollegen überwunden worden waren, und wenn es noch irgendetwas gab, was nicht richtig funktionierte, dann fand man gemeinsam eine Lösung. Wow! Kein Groll, keine üble Nachrede in Abwesenheit des Betroffenen, kein Problem, das dem Verantwortlichen und schon gar nicht der HR-Funktion zur Kenntnis zu bringen wäre. Sie hatten ein Klima geschaffen, in dem sich jeder frei fühlte und offen sprechen konnte, auch um Fehler zuzugeben, zu erklären, dass man etwas nicht wusste, um Fragen zu stellen, ohne sich darüber Sorgen zu machen, dass sie als banal abgetan würden, um neue Ideen vorzuschlagen, ohne Angst zu haben, einen schlechten Eindruck zu machen oder für jemand angesehen zu werden, der sich überall einmischt, um zwischenmenschliche Probleme lediglich mit dem Ziel aufs Tapet zu bringen, eine Lösung für sie zu finden.“
Also das, was man als psychologische Sicherheit (Psychological Safety) bezeichnet. Dieser Begriff wurde von Harvard-Dozentin Amy Edmondson geprägt, die an der Kenntnis der zwischenmenschlichen Mechanismen, die die Learning Organisations kennzeichnen, interessiert war. Jahrelang studierte sie Arbeitsgruppen aus den unterschiedlichsten Warensektoren und kam letztendlich zu dem Schluss, dass dieses spezielle Klima eine Vorbedingung für die Entwicklung smarter Unternehmen darstellt, d.h. Unternehmen, die anpassende Verhaltensweisen für die äußeren Bedingungen schneller als andere in die Tat umsetzen. In einer Umgebung, die immer mehr VUCA-geprägt ist (Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity), wo „the space between problems that arise and our ability to solve them” (The Ingenuity Gap – Thomas Omer Dixon) immer größer wird, genießen Firmen, die Wert auf ständige Lernprozesse legen, einen bedeutenden Wettbewerbsvorteil.
Halten wir nur einen Augenblick inne, um nachzudenken: Die Menschen sind die flexibelsten Vermögenswerte innerhalb der Unternehmen, und die Hauptvermögenswerte von Unternehmen, die von intellektueller Arbeit leben, sind eben die Menschen. Doch im Erwachsenenalter zu lernen, impliziert, sich zu exponieren, seine Komfortzone zu verlassen, um etwas Neues zu probieren. Je nach Hang zum Risiko des einzelnen kann der mit dieser Passage verbundene Stress mehr oder weniger stark sein, und auf jeden Fall wissen wir, dass er stets präsent ist. Wir haben Angst, einen schlechten Eindruck zu machen, uns in ein schlechtes Licht zu rücken, inkompetent zu erscheinen. Unser Gehirn verweigert in erster Instanz die Veränderung: sie ist eine Anstrengung, die Energie erfordert und nach Möglichkeit vermeidet es dies. Alles ist hingegen einfacher, wenn wir wissen, dass wir uns in einer Umgebung befinden, die nicht urteilt, wo Fehler als Teil des Lernprozesses betrachtet werden, wo der Respekt unter den Menschen uns in die Lage versetzt, uns zu öffnen und neue Ideen vorzuschlagen und mit ihnen bewusst zur Innovation des Unternehmens und zu seinem Wachstum beitragen zu können, wo das Vertrauen ständig durch transparente und aufrichtige zwischenmenschliche Beziehungen gestärkt wird. Wenn wir damit aufhören, Angst davor zu haben, einen schlechten Eindruck zu machen, konzentrieren wir uns voll und ganz auf das Produkt unserer Arbeit.
Doch aufgepasst! Verwechseln wir ein psychologisch sicheres Klima nicht mit einem übertrieben geschützten Klima, wo wir Gefahr laufen, mit wenig relevanten Aspekten Zeit zu verlieren, um die Sensibilität des anderen nicht zu beleidigen. In reifen Arbeitsgruppen wird Uneinigkeit gepflegt, jedoch nur und ausschließlich, um effizienter zu arbeiten und höhere Produkt- oder Dienstleistungsstandards zu erreichen. Die Menschen, die Teil dieser Gruppen sind, stellen Fragen, sie stellen den Status Quo in Frage, jeder sorgt für „Herausforderungen“, um zu verstehen, ob das, was wir tun, unter den gegebenen Bedingungen wirklich die beste Option ist: denn Strategie und Vision werden mit den anderen geteilt.
Die psychologische Sicherheit nahm bei der Einstufung der Google-Recherche darüber, was ein Team exzellent macht, den ersten Platz ein. Die Forschungstätigkeit begann 2012 und dauerte 2 Jahre, sie involvierte 180 Teams und insgesamt 37.000 Mitarbeiter. Und das fand man dabei heraus: Arbeitsgruppen mit einem hohen Niveau an Psychological Safety erreichen einen Effizienzgrad, der doppelt so hoch ist wie der Durchschnitt der anderen Teams, und die Menschen, die an ihnen teilnehmen, verlassen die Firma nur schwerlich, da sie ein bedeutendes Engagement-Niveau zeigen, das auf die berufliche und persönliche Zufriedenheit und das Zugehörigkeitsgefühl zurückzuführen ist.
“Baue die Umgebung für die Menschen auf, die du haben möchtest!” ”
Das scheint die Lektion zu sein, die wir aus dieser Geschichte lernen können. Kompetenzen allein sind nicht ausreichend, um ein leistungsstarkes Team zu schaffen. Laut der Gleichung von Kurt Lewin hängt das Verhalten einer Person von ihrer Persönlichkeit (verstanden als Endergebnis ihrer Erfahrung) und der Motivierung einerseits, und von der (physischen und sozialen) Umgebung andererseits ab. Die Zusammenarbeit ist ein Bestandteil der Unternehmen, sie ist aber auch der Ursprung für zahlreiche Schwierigkeiten bei den zwischenmenschlichen Beziehungen. Eine der wichtigsten Herausforderungen für Unternehmen ist die Fähigkeit, komplexe zwischenmenschliche Beziehungen, die sich aus Erklärungen der Unsicherheit oder Einwänden und Kritizitäten oder einfach nur aus unterschiedlichen Standpunkten ergeben, in Angriff zu nehmen und Lösungen zu finden.
Wie kann man eine Arbeitsumgebung pflegen, die die Entwicklung psychologischer Sicherheit gestattet? Es sind die Beziehungen zwischen den Menschen, die eine wichtige Rolle spielen. In Amy Edmondsons Forschungen innerhalb des gleichen Unternehmens und somit innerhalb der gleichen Betriebskultur konnte das Psychological Safety-Niveau von Team zu Team variieren. Was die wichtige Rolle der Leader beweist.
Welche Fähigkeiten müssen Leader haben? Sie müssen es verstehen, sich verwundbar zu zeigen, erklären, etwas nicht zu wissen, sich geirrt zu haben, Hilfe zu brauchen. Auf diese Weise entwickeln sie empathische Beziehungen, bauen Beziehungen der gegenseitigen Abhängigkeit und Zusammenarbeit auf, erweitern die Handlungsspielräume für sich und für die anderen. Sie suchen aktiv nach dem Gesichtspunkt der anderen, indem sie direkte Fragen stellen und auch die introvertiertesten Personen aus ihrer Reserve holen. Sie verstehen es, die Stimmungen der anderen zu begreifen, und auch in diesem Fall stellen sie Fragen, um die Probleme zu verstehen und sie gemeinsam zu lösen. Sie sind großzügig mit ihrem Feedback, und gleichzeitig verlangen sie es, unter dem Gesichtspunkt eines kontinuierlichen Lernprozesses. Sie können zuhören und Gesichtspunkte, die sich von dem ihren unterscheiden, akzeptieren, wenn sie für das angestrebte Ergebnis zweckdienlich sind. Sie stellen dem Team ihre Kompetenz zur Verfügung, lösen schwierige Situationen, versetzen die anderen in die richtigen Bedingungen, damit sie ihre Möglichkeiten optimal zum Ausdruck bringen. Sie erlauben es den Menschen, Fehler zu machen und übernehmen kalkulierte Risiken. Sie machen die Regeln der Psychologischen Sicherheit explizit, teilen sie und erklären deren Zwecke.
Jeder Mitarbeiter kann seine Rolle spielen, indem er Mut zeigt und sich öffnet, indem er erklärt, etwas nicht zu wissen, indem er Fragen stellt, Fehler zugibt, neue Lösungen studiert, seine eigenen Ideen vorschlägt und den Leitsatz „das wurde schon immer so gemacht” herausfordert, indem er seine Kenntnisse mit den anderen teilt, seine Verantwortung übernimmt und um Feedback ersucht.
Denn wie Edmondson erinnert, ist die psychologische Sicherheit alleine keine Lösung für die Entwicklung von Teams, die zusammenarbeiten und leistungsstark sind. Es sind alle anderen Zutaten erforderlich: Strategie, Vision, klare Ziele, unterstützende Leadership. Und ich füge hinzu, dass die HR-Funktion einen großen Beitrag leisten kann, indem sie ihre Rolle unter einem smarten Gesichtspunkt überdenkt.
