Wirtschaftlicher Erfolg mit Nachhaltigkeit für Beratende Ingenieure (Teil II)

Im ersten Teil dieses Artikels haben wir uns auf die Grundlagen konzentriert und einige Beispiele für Business Cases with Sustainability (BCwS) vorgestellt. Es wurde illustriert, wie dieser Ansatz die Entscheidungsprozesse jener Unternehmen anregen kann, die sich in Richtung unternehmerische Nachhaltigkeit (Corporate Sustainability) bewegen möchten. Im zweiten Teil werden die Treiber der Veränderung näher betrachtet, die den internen sowie externen Dynamiken von Unternehmen zugrunde liegen, die im Causal Loop Diagram (CLD) dargestellt wurden und die zu erfolgreichen BCwS führen. Wir gehen auf Erkenntnisse ein, die wir währende der Studie gewonnen haben und bauen dabei mit weiteren praktischen Tipps auf Teil I auf.

Causal Loop Diagram (CLD)

Um die für das CLD typische Komplexität in Angriff zu nehmen, wurden unterschiedliche Ausgangspunkte (Szenarien) gewählt, die den Strategien des Nachhaltigkeitsmanagements entsprechen: (1) die defensive, (2) die anpassende und (3) die proaktive Strategie. Dank dieses Ansatzes ist es möglich, eine Auswahl von Schlüsselelementen des CLD hervorzuheben und die Dynamiken darzustellen, die durch die Implementierung jedes Szenarios ausgelöst werden. Denn das CLD präsentiert ein umfangreiches Spektrum an Betriebs- und Marktdynamiken, von denen nur einige durch jede Strategie aktiviert werden. Für jedes Szenario, das durch den strategischen Ansatz und entsprechende Tätigkeiten definiert ist, werden die wichtigsten Rückkopplungsschleifen (Feedback-Loops) identifiziert und auf Grundlage von drei Indikatoren (die Business Cases), die für alle Szenarien relevant sind, bewertet. Die Indikatoren sind so gewählt, dass sie die Auswirkungen zusammenfassen, die BCwS auf den Geschäftserfolg von Beratenden Ingenieuren haben kann: (i) die Attraktivität als Arbeitgeber*in bzw. die Fähigkeit, qualifizierte Mitarbeiter*innen einzustellen, zu halten und zu motivieren, (ii) Reputation und Markenwert als Signal für gewinnbringende Beziehungen mit aktuellen und potenziellen Kunden, und (iii) Innovation und Innovationsfähigkeit bzw. die Möglichkeit, die Digitalisierung der Ingenieurbranche zu beeinflussen. Diese drei Indikatoren haben direkten Einfluss auf die wirtschaftliche Performance: Erträge, Kosten und Rentabilität.

Die Leistungen der berücksichtigten Szenarien ist in der folgenden Tabelle zusammengefasst und wird im Folgenden näher erläutert

Herausforderungen der Branche und Trends bei fehlenden nachhaltigkeitsorien-tierten Aktivitäten

Geschäftsführer*innen können sich dafür entscheiden, die BCwS und die Signale, die der Markt sendet, zu ignorieren und keine Aktivitäten einzuleiten. Sieht man sich die verstärkenden Rückkopplungsschleifen (reinforcing feedbackloops) R1-R4 des CLD an, wird das erste wichtige Ergebnis für die Unternehmen sichtbar: gewonnene Projekte (projects awarded) stehen wegen makroökonomischen Trends unter Druck (Senkung der öffentlichen Ausgaben und Reduzierung des Marktvolumens, vor allem in Italien). Erwartbar ist weiterhin der Druck auf die Gewinnmarge (profit margin) infolge der Aufhebung der Honorarordnung für Architekten und Ingenieure (HOAI) in Deutschland und der Digitalisierung von Ingenieurdienstleistungen im Allgemeinen.

Die Abnahme der gewonnenen Projekte und der Gewinnmarge verhindert, dass es sich die betroffenen Unternehmen leisten können, in hochqualitative Projekte zu investieren, um Reputation zu erlangen, oder in Projekte, die niedrige Gewinnmargen erzeugen, jedoch Innovation schaffen. Folglich könnte die Reputation dieser Unternehmen, wegen der geringen Qualität und Innovation der zu Ende geführten Projekte, leiden. Das Portfolio an Kund*innen wird nicht wachsen oder, was noch schlimmer ist, könnte im Kontext der sich entwickelnden Nachfrage schrumpfen. In diesem Szenario können neuen Projekte ausgehend von vorhandenen Kunden und neuen Märkten (z. B. in geografischer Hinsicht) verwirklicht werden, sie könnten jedoch von der Reduzierung der Vergütungen des traditionellen Marktes für das Ingenieurwesen betroffen sein. In diesem Fall ist es wahrscheinlich, dass die betroffenen Unternehmen zwangsläufig das gleiche Geschäftsmodell wiederholen, das von erodierendem Erfolg und Legitimität durch Druck von außen gekennzeichnet ist.

Einer dieser äußeren Einflüsse ist der Kampf um Talente, der die relative Attraktivität als Arbeitgeber*in im Verhältnis zu Mitbewerber*innen reduziert. Gehälter können nicht erhöht werden, um dem Abwärtstrend wirksam entgegenzutreten, da sich die Gehälter in einer ausgleichenden Rückkopplungsschleife (balancing feedbackloop) B1 mit Gewinnmarge und Kosten befinden. Der Trend wird durch die Vernetzung zwischen Attraktivität als Arbeitgeber, Innovation und Reputation (R5 und R6) weiter verschlimmert. Fähige Talente könnten das Unternehmen verlassen, um komplexere und innovativere Projekte zu suchen, was es schwieriger macht, die Produktivität zu steigern (R7) oder neue Projekte zu akquirieren (R8). Die zunehmende Fluktuation von Mitarbeiter*innen erhöht operative Risiken, mit der Gefahr, dass sich Projektgewinne in Verluste verwandeln (R10). Die negativen Auswirkungen betreffen die Produktivität und folglich die Kosten und die Gewinnmarge (R11).

Dieses Szenario ist nicht nachhaltig, aber wohlbekannt, und zwar nicht nur, was die BCwS anbelangt. Es ergibt sich die Notwendigkeit, über das normale Geschäft (business as usual) hinauszugehen, indem man sich für unumgängliche Innovationen entscheidet. Bei den derzeitigen Marktbedingungen bietet Nachhaltigkeitsmanagement eine Vielzahl von Maßnahmen, die in der Lage sind, dem Trend der Erosion des Geschäftserfolgs entgegenzuwirken. Je nach Verständnis von Herausforderungen und Gelegenheiten, der Fähigkeit, neue Geschäftsmodelle zu verstehen, zu analysieren und zu verinnerlichen, dem Geschick, nachhaltigkeitsorientierte Aktivitäten umzusetzen, sowie in Abhängigkeit der ethischen Motivation von Entscheider*innen, könnten Unternehmen defensive, anpassende oder proaktive Strategien anwenden wollen.

Defensive Strategien mit reaktionären oder reputierlichen Bestrebungen für Nachhaltigkeit

Die defensiven Strategien sind eher nach innen gerichtet, mit leichten Auswirkungen auf den Markt, indem das aktuelle Geschäftsmodell mit kleinen Anpassungen der internen und externen Strategie geschützt wird. Die Eingriffe zielen auf Kosten und leicht erreichbare Effizienzgewinne ab, sowie auf die Verbesserung der Reputation und des Markenwertes.

In diesem Szenario könnte Ressourcenschonung innerhalb der Prozesse (z. B. Einsparung von Druckpapier) und die selektive Verwendung nachhaltiger Büroartikel eingeführt werden. Außerdem könnte das Personal ermutigt werden, multimodale Mobilität oder Sitzungen per Videokonferenz vermehrt zu nutzen. Es könnte zu Spenden zur Unterstützung von sozialen oder ökologischen Projekten kommen. Diese ersten Schritte hin zur Nachhaltigkeit werden den internen und externen Interessengruppen mitgeteilt, was zur Verbesserung der Reputation über die Anerkennung des gezeigten Umwelt- und Sozialbewusstseins führt.

Die Auswirkung der operativen Aktivitäten auf Wasser, Biodiversität, Abwässer und Abfälle ist jedoch niedrig oder minimal im Verhältnis zu den Auswirkungen von Infrastrukturprojekten. Kosteneinsparungen sind nur marginal im Verhältnis zum Hauptkostentreiber für Beratende Ingenieure: die Gehälter. Diese Maßnahmen stellen einen positiven ersten Schritt dar. Sie müssen jedoch energischer sein, um die Kosten zu reduzieren und die Reputation (oder andere wesentliche Treiber) über R1-R6 zu verbessern. Die Richtung der Veränderungen dieser dominierenden Feedbackschleifen kann nicht geändert werden, weder durch die Verbesserung der Rekrutierung, der Motivation und der Bindung von Mitarbeiter*innen, noch durch die Steigerung und Diversifizierung des Kunden- oder Projektportfolios. Die zugewiesenen Projekte und die Gewinnmarge reduzieren sich weiter, und mit ihnen die Innovationsfähigkeit.

Anpassende Strategien mit verantwortlichen Bestrebungen für Nachhaltigkeit

Anpassende Strategien üben einen gewissen Einfluss auf die wesentlichen Treiber aus. Sie zielen auf einige Änderungen und Verbesserungen des aktuellen Geschäftsmodells ab und erzeugen greifbarere Ergebnisse auch in Bezug auf die externen Dynamiken. Die Kosten und die Effizienzziele sind mit den Herausforderungen der Nachhaltigkeit verbunden. Betriebsprozesse und Beziehungen mit Kund*innen werden mit dem Ziel verändert, die Reputation und Attraktivität als Arbeitgeber*in zu verbessern.

In diesem Fall wird Nachhaltigkeit bewusst in die Strategie integriert, um die Wirksamkeit der Implementierung zu steigern. Eingeführt werden könnte die Einbeziehung von Interessengruppen, ebenso wie Controlling und Berichterstattung zur Nachhaltigkeit, um wesentliche Themen zu definieren, Fortschritt zu messen und darüber zu berichten. Beispiele dafür sind finanzielle Themen wie Gewinn- und Verlustentwicklung; soziale Themen wie Gesundheit und Sicherheit oder Diversität und Inklusion; ökologische Themen wie Klimawandel oder Verstöße gegen Umweltauflagen; oder Governance-bezogene Themen, wie die Zahlung angemessener Steuern oder den Schutz personenbezogener Daten. Die Bedürfnisse und Erwartungen von Mitarbeiter*innen, Kund*innen und sonstiger Personen, die in die Materialitätsanalyse involviert sind, werden bei der Organisationsentwicklung auf präzisere Weise berücksichtigt.

So könnten zum Beispiel nachhaltige Büros und Arbeitsplätze geschaffen werden, um einerseits Bewusstsein über die Herausforderungen der Architekten-, Ingenieur- und Bauindustrie zu demonstrieren und um andererseits die soziale Funktion des Büros bei der Verbesserung des Wohlbefindens der Mitarbeiter*innen (und folglich deren Produktivität) zu berücksichtigen. Die potenziell höheren Bau- oder Mietkosten werden mehr als kompensiert sowohl durch die Produktivitätssteigerung und die höhere Gewinnung von Talenten, dank der attraktiven Arbeitsumgebung, als auch durch den besseren Einsatz von Ressourcen (beispielsweise durch Energieeinsparung für Strom, Heizung und Kühlung) in kommenden Jahren. Nach einer anfänglichen Investition werden Ressourcen frei und Produktivität erhöht. Diese können verwendet werden, um in die Entwicklung von Reputation und Innovation zu investieren, die ihrerseits Kund*innen und neue Projekte (R1-R4) anziehen.

Darüber hinaus wird die Arbeitsumgebung (und folglich Produktivität) über Maßnahmen kultureller Art verbessert, die das Gleichgewicht zwischen den Geschlechtern, Diversität, Teamarbeit, den Ausgleich zwischen Arbeits- und Privatleben sowie das geistige und körperliche Wohlbefinden fördern. Über die indirekten Auswirkungen auf die Attraktivität als Arbeitgeber*in kann im Kampf um Talente die Oberhand erlangt werden. Neue Talente werden rekrutiert und beibehalten, um Innovation (R5) und somit Reputation (R6) weiter auszubauen.

Weiterhin kann das Budget für finanzielle Spenden für ausgefeilte Formen der Gesellschaftsverantwortung (Corporate Citizenship) eingesetzt werden. So können beispielsweise Arbeitsstunden in Vorhaben investiert werden, die das Kerngeschäft betreffen und Tätigkeiten zusammen mit Mitarbeiter*innen vorsehen. Auf diese Weise haben Mitarbeiter*innen die Gelegenheit, eine emotionale Beziehung zum Unternehmen aufzubauen. Teams werden gefestigt und schaffen gleichzeitig stärkere Sichtbarkeit und Innovationsfähigkeit durch das direkte Engagement für die Herausforderungen der Nachhaltigkeit.

Proaktive Strategien mit kooperativen Bestrebungen für Nachhaltigkeit

Proaktive Strategien lösen Kerntreiber auf anhaltende und starke Weise aus. Sie führen damit zu permanenten Veränderungen sowohl interner Dynamiken als auch bei der Positionierung der Unternehmen auf dem Markt. Das Geschäftsmodell wird neu konstruiert und es werden regelmäßig neue BCwS geschaffen. Sozial-ökologisch herausragende Produkte und Dienstleistungen verbessern Umsätze sowie Gewinne und führen zu neuen Werteversprechen. Alle Tätigkeiten verbessern das Risikomanagement, die Reputation und den Markenwert der Unternehmen. Innovation zieht hochqualifizierte Mitarbeiter*innen an.

Bei proaktiven Strategien sind die Bestrebungen für Nachhaltigkeit immer stärker nach außen gerichtet. Lernen und Entwicklung speisen die Organisationsentwicklung.

Zusätzlich zu den oben genannten Maßnahmen könnte die ressourcenschonende Projektarbeit zur Risikominderung durch nachhaltigkeitsorientierte Dienstleistungen ergänzt werden, die die konventionellen Dienstleistungen in Planung und Ausführung vervollständigen. Das Potenzial zur Wertsteigerung nachhaltiger Infrastrukturprojekte in ihrer sozialen, ökologischen und ökonomischen Dimension wird erhöht. Die Reduzierung der Kosten durch effiziente Projektarbeit erzeugt – unter Berücksichtigung der Triple-Bottom-Line entlang des gesamten Lebenszyklus – eine sehr viel höhere Rendite für die Gesellschaft als die Zusatzkosten, die auf hervorragenden Dienstleistungen für Beratende Ingenieure zurückzuführen sind. Außerdem sind die Ziele für nachhaltige Entwicklung (Sustainable Development Goals – SDG) in die Programm- und Projektziele integriert, so wie die Bereitstellung von Dienstleistungen für die Gesellschaft zusätzlich zu den direkten Begünstigten des Projekts. Systemisches Denken (Systems Thinking) wird angewandt, um das Verständnis zu verbessern für die wichtigsten Triebkräfte der Veränderung, für die Verbindungen und Auswirkungen zwischen ihnen und für die effizientesten Ansatzpunkte von Maßnahmen. Es werden Leitfäden für nachhaltige Infrastrukturprojekte wie Envision^® oder Sustainable Asset Valuation (SAVi) angewendet, um weitreichende Nachhaltigkeitsziele am Ort des Geschehens zu operationalisieren; und natürlich werden Kund*innen der innewohnende Wert (und die damit verbundenen Business Cases für die nachhaltigen Infrastrukturen) konstant bewusst gemacht.

Auf diese Weise werden neue Märkte erschlossen oder sogar geschaffen und gleichzeitig die Projekthonorare für weiterführende Beratungsleistungen erhöht. Nachhaltigkeitsorientierte Partnerschaften kombiniert mit entsprechenden Maßnahmen in Marketing und Kommunikation unterstützen die neue Positionierung mit Innovationen im Zeichen der Zusammenarbeit. Diese Integration der Nachhaltigkeit in das Kerngeschäft und ihre entsprechenden Änderungen stärken die Reputation und den Markenwert sowie die Innovationsfähigkeit (über R1-R4). Über die Verbindungen mit Attraktivität als Arbeitgeber*in (R5 und R6) werden selbstverstärkenden Auswirkungen auf Reputation und Innovation sowie Kosten (R7) und Gewinnmarge (R8) in Bewegung gesetzt. Die einstigen Teufelskreise verwandeln sich in Erfolgskreisläufe, die den Geschäftserfolg auf Jahrzehnte hinaus steigern.

Schlussfolgerungen

Es gibt viele Strategien, die Unternehmen anwenden können, um sich an sich ändernde Marktbedürfnisse anzupassen. Andererseits gibt es keine allgemeingültige Blaupause für die Strategieentwicklung und -umsetzung sowie für das Auslösen von BCwS. Was wir beschrieben haben, ist ein Hilfsmittel, das die Abbildung der internen und externen Komplexität gestattet, mit der sich Beratende Ingenieure konfrontiert sehen (siehe folgende Abbildung). Dieser Ansatz ermöglicht es, eine Strategie zu entwerfen, die auf der aktuellen Position eines Unternehmens und seiner Vision für die Zukunft basiert. Insgesamt sind wir überzeugt, dass der Erfolg der BCwS durch das Ausmaß bestimmt wird, in dem die Haupttreiber der Leistungen von Beratenden Ingenieuren beeinflusst werden. Wenn nur wenige Schlüsseldynamiken ausgelöst werden, bleiben der Paradigmenwechsel im Unternehmen und die Vorteile eines verbesserten Markenwerts und einer erhöhten Attraktivität als Arbeitgeber*in aus.

Darauf aufbauend und nach eingehender Analyse der Ergebnisse der drei untersuchten Strategien kommen wir zu dem Ergebnis, dass defensive und anpassende Bestrebungen angesichts des vollen Ausmaßes der Herausforderung möglicherweise nicht ausreichen. Wir haben „10 Jahre Zeit, um die Zukunft der Menschheit zu verändern – oder den Planeten zu destabilisieren“ (Rockström 2020). Wir als Beratende Ingenieure „müssen Projekte und Praktiken, die den Bedürfnissen des Planeten und der Gesellschaft zuwiderlaufen, lauter anzeigen“. (Fenner & Aigner 2019).

Es müssen proaktive Maßnahmen ergriffen werden, die die Unternehmensleistung steigern und gleichzeitig die großen Risiken abmildern, die mit der Destabilisierung von Ökosystemen und der Erosion globaler Gemeingüter einhergehen. Wie das CLD zeigt, können sich Synergien entwickeln, indem Tätigkeiten zur Verbesserung der internen Nachhaltigkeit mit jenen verbunden werden, die eine stärkere Marktposition auslösen. Wenn diese Strategien nur isoliert angewendet werden, laufen wir Gefahr, Chancen zu verpassen. Wir können – gemeinsam – daran arbeiten: Zum Nutzen der Branche und auch der Gesellschaft, heute und in Zukunft!