La trasformazione aziendale per l’innovazione organizzativa e i nuovi obiettivi di business

L’esperienza di Philips

Per Philips innovare significa cambiare il paradigma con cui guardare il mondo e il cambiamento comincia sempre da una profonda trasformazione interna.

Philips sta vivendo un momento di profonda trasformazione. Non è stato facile togliersi i panni degli inventori del compact disc o di essere “quelli dei televisori”. Lo siamo stati per anni e siamo stati eccellenti. Oggi Philips è un’azienda che ha dovuto e saputo cambiare pelle: abbiamo deciso di cambiare strada, di orientare il nostro business sull’Health Technology, l’innovazione e le tecnologie al servizio della salute e del benessere delle persone, dove possiamo mettere a disposizione le nostre competenze. Innovare per noi significa cambiare il paradigma con cui si guarda il mondo della salute, affrontandone tutte le fasi, dal vivere sano alla prevenzione, dalla diagnostica al trattamento, fino alle cure a domicilio con un approccio nuovo e diverso. Abbracciamo oggi il “Continuum of Care” proponendo non più solo prodotti, ma soluzioni e servizi.

È stato un percorso lungo e a volte complesso che non ha riguardato solo prodotti e processi, ma è stato prima di tutto un cambiamento culturale, che ha coinvolto tutte le nostre persone, in Italia e nel mondo. Cambiando l’attività è stato necessario ripensare anche l’organizzazione del lavoro, per guidare il cambiamento e coglierne a pieno i benefici.

L’azienda ha infatti lanciato il programma “Accelerate!”, con l’obiettivo di rinforzare una cultura della crescita e rendere l’azienda più imprenditoriale, vicina ai clienti e reattiva ai rapidi cambiamenti del mercato. Il programma “Accelerate!” pone il focus sulla motivazione delle persone e sullo sviluppo organizzativo.

La consapevolezza che la trasformazione in atto richieda la piena valorizzazione delle risorse a disposizione e il coinvolgimento dell’intera popolazione aziendale, ci ha spinto ad analizzare in dettaglio le competenze, le aspettative e i bisogni all’interno della nostra organizzazione. Per questo abbiamo utilizzato lo strumento del Bilancio del Capitale Umano, un’analisi orientata a comprendere nel dettaglio il rapporto che le persone hanno con il proprio lavoro.

Abbiamo avviato così diversi progetti di intervento tra cui l’eliminazione del sistema di timbratura dell’orario, il rinforzo del programma di gestione degli obiettivi, di misurazione della performance e di gestione del feedback, il programma Women@Work per lo sviluppo della Leadership al femminile insieme a partner come ValoreD di cui abbiamo firmato il Manifesto, una serie di iniziative per lo sviluppo di competenze di vendita, marketing e digital attraverso la Philips University, l’introduzione di un sistema di Flexible Benefits, lo sviluppo del progetto di Smartworking, grazie al quale le nostre persone possono lavorare fuori dall’azienda un giorno alla settimana; l’introduzione di iniziative a supporto della salute e del benessere all’interno dell’azienda attraverso il programma BWell come il councelling, un programma per promuovere un’alimentazione sana, le iniziative di prevenzione.

Per Philips il concetto di “flessibilità”, inteso nell’accezione di dare fiducia, riconoscere autonomia e responsabilizzare le persone, è uno dei punti cardine della strategia di empowerment che perseguiamo. Le nostre persone devono avere come guida gli obiettivi assegnati e i risultati raggiunti nel gestire le attività a loro affidate, non il fatto di sapere che si controlla quanto tempo dedichino effettivamente al lavoro o quanto siano presenti fisicamente in una sede definita. Flessibilità per Philips significa anche pianificare il lavoro dei diversi team aziendali in modo da permettere alle persone di coordinarsi tra loro, nell’ambito di un processo di delega strutturata, e riconoscere l’esigenza di un bilanciamento tra le esigenze della vita personale e lavorativa, spesso in contrasto con i concetti tradizionali di orario e sede di lavoro. L’organizzazione è vissuta sempre meno come un insieme di gerarchie, mansioni, compiti, ed è invece sempre più un network di persone che attraverso ruoli, competenze, comportamenti possa portare alla creazione di valore per i nostri clienti.

Tutte queste considerazioni hanno portato Philips a promuovere lo Smart Working che permette di rompere alcuni schemi di comportamento consolidati, portando le persone a riflettere su quale sia il modo corretto di misurare la produttività nelle diverse aree e su come le attività dei singoli contribuiscano al successo del business. Allo stesso tempo ha permesso di trovare anche un miglior bilanciamento tra lavoro e vita privata.

Un ulteriore passo importante del processo di trasformazione intrapreso da Philips in Italia è oggi rappresentato dalla nuova sede milanese. Il trasferimento, avvenuto a marzo di quest’anno, è stato supportato da un processo di change management finalizzato alla condivisione di una visione aggregante per lavorare sul cambiamento di abitudini, con focus particolare a livello di team, favorire l’acquisizione di un nuovo approccio alla collaborazione e di nuove capacità, comunicare informazioni chiare per orientare il lavoro.

Il recente insediamento a Milano rappresenta un punto chiave nel cambiamento nel modo di operare delle nostre persone, un passaggio fondamentale del percorso e riflette quelle che sono le esigenze di cambiamento che il nostro lavoro impone e di cui gli spazi di lavoro sono espressione concreta.

Le persone oggi si muovono all’interno degli spazi aziendali a seconda delle attività e dei team con cui si trovano a lavorare, con meno spazi dedicati al singolo e più aree aperte che favoriscano concentrazione, creatività e collaborazione. Non sentiamo più il bisogno che le persone siano sempre presenti in uno specifico ufficio, è più importante favorire lo scambio di competenze, il lavoro di squadra e l’innovazione che nascono solo lavorando insieme agli altri in modo più flessibile, spesso informale, più smart, e sempre più facilitato dalla tecnologia che abilita lo svolgimento di attività in modalità differenti. Le persone sono al centro di questa tipologia di spazi e questi ultimi sono lo strumento con cui attivarsi.

La nuova collocazione fisica, diventa ora un nuovo un punto di partenza per iniziative relative allo sviluppo dell’organizzazione come network di persone, alla creazione di nuove competenze e alla collaborazione sempre più orientata verso l’esterno, con partnership nuove che permettano crescita e miglioramento.

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Livio Zingarelli

Laureato in Economia Aziendale con specializzazione in Human Resources Management, da gennaio 2013 è entrato a far parte del Gruppo Philips, multinazionale olandese fondata nel 1891, con circa 70.000 dipendenti in tutto il mondo, ricoprendo il ruolo di Direttore Risorse Umane & Business Transformation del mercato Italia, Israele e Grecia.