La Social Network Analysis per coinvolgere gli stakeholder nei progetti di ingegneria

La rete sociale come chiave per governare i grandi progetti

Il coinvolgimento degli stakeholder è un meccanismo chiave per far sì che un nuovo grande progetto di ingegneria incontri e soddisfi le esigenze delle persone che ne sono toccate; per fare ciò, deve essere promosso un processo di consultazione inclusivo ed esteso, al fine di identificare i bisogni e le aspettative degli stakeholder, e di adattare il più possibile il progetto a queste indicazioni.

Poiché gli stakeholder di un grande progetto di ingegneria appartengono ai più svariati gruppi sociali, la tecnica della Social Network Analysis (SNA, letteralmente Analisi della Rete delle relazioni Sociali) può aiutare decisamente nel governo di questo processo. In questo testo descriveremo brevemente che cosa si intende per Social Network Analysis, spiegheremo che cosa si può ottenere con questa tecnica nelle grandi organizzazioni (aziendali o di altra natura), ed estenderemo i risultati all’ambiente dei grandi progetti di ingegneria (come infrastrutture di trasporto, urbanizzazioni, progetti idraulici o energetici e così via).

Dalla Social Network Analysis all’Organizational Network Analysis
L’uso di immagini per rappresentare la forma di una rete sociale è iniziata negli anni Trenta: i sociologi, sin da allora, hanno ritenuto estremamente utile redigere grafi fatti di nodi, che rappresentano i singoli individui, ed archi, che rappresentano le relazioni tra gli individui – i cosiddetti sociogrammi – al fine di identificare ed esplorare i dati sociometrici, con particolare riferimento all’esistenza di gruppi e sottogruppi nella rete sociale oggetto di indagine.

La tecnica della Social Network Analysis viene applicata ad ambienti aziendali già da decenni, con lo scopo di guidare i processi di cambiamento (change management).
In particolare, la tecnica della Social Network Analysis, quando applicata ad un contesto aziendale, viene chiamata Organizational Network Analysis (ONA). L’ONA è nata dalla considerazione che la classica organizzazione (lineare), basata sull’organigramma, non descrive quanto effettivamente accade in un’organizzazione a livello di relazioni tra i membri di questa1. La rete informale, che è sempre stata considerata dai dirigenti un fastidio e un indicatore di scarsa disciplina da parte dei lavoratori, in realtà rappresenta un grandissimo potenziale per l’organizzazione alla quale viene applicato. Se esplicitato, l’ONA può fornire informazione su come migliorare le prestazioni dell’organizzazione2. L’ONA rappresenta la serie completa delle reali relazioni tra gli attori di un’organizzazione (chi è in contatto con chi) insieme a specifiche caratteristiche (età, sesso, ecc.) e tipo di relazioni (intensità, per esempio telefonate frequenti rappresentano un tipo di contatto più intenso rispetto a contatti avuti via mail o messaggi).

Rappresentazione lineare dell'organizzazione a confronto con

Confronto tra la rappresentazione lineare dell’organizzazione e la rete informale

Interpretare i risultati, le azioni conseguenti e i vantaggi attesi in un contesto di progetto
Quando applicato a un ambiente di progetto, lo scopo finale della Network Analysis è di intraprendere delle azioni per ottimizzare la rete tra gli stakeholder.

La valutazione più importante è quella di identificare quali connessioni aggiungono valore per il progetto, e quali invece rappresentano un rumore di fondo e rendono quindi più difficile l’esecuzione del progetto stesso. Le connessioni più rilevanti da identificare sono quelle che aiutano nel prendere le decisioni all’interno di contesti complessi. Alcune considerazioni possono essere fatte su quali connessioni potenziali, non ancora esistenti allo stato attuale della rete, potrebbero migliorare le performance globali del progetto. Successivamente, si possono pianificare attività di team building per creare queste nuove connessioni a valore aggiunto.

Rivolgendo la nostra attenzione alla mappa (il sociogramma) dobbiamo aspettarci che alcune figure-chiave siano dei poli per il progetto, ad esempio il Project Manager deve essere centrale e ben connesso per i membri del gruppo di progetto, il Project Sponsor deve essere ben connesso con il Project Manager e con i decisori del progetto, e così via. Talvolta accade che una persona che ci si aspetterebbe essere un polo non lo sia e risulti scavalcata nel sociogramma, e le connessioni che ci si aspetterebbero sono invece collegate a qualcuno nelle vicinanze (per esempio, il Project Sponsor è direttamente operativo nel progetto e il Project Manager è scavalcato dai membri della squadra di progetto che per le decisioni si rivolgono direttamente al Project Sponsor). In questi casi devono essere assunte delle decisioni al fine di ripristinare una situazione ottimale. Le opzioni da considerare possono includere lo svolgere attività di team building tra membri identificati, spingere sulle relazioni sociali della persona che non è un polo, impedire alla persona che è un polo indesiderato (nell’esempio appena citato, il project Sponsor) di avere contatti con il resto del gruppo (non rispondere alle telefonate e ad altri tentativi di contatto finché la rete non si adegua ad utilizzare la persona designata per prendere le decisioni), oppure sostituire le persone responsabili della situazione non ottimale.

Inoltre devono essere intraprese azioni al fine di accelerare il flusso di informazioni attraverso la rete, individuando e correggendo i colli di bottiglia delle informazioni e delle decisioni, e devono essere trovate aree nella rete dove un aumento del flusso di dati può avere un buon impatto. Risorse sottoutilizzate sono solitamente identificate tra quelle periferiche nella rete e con poche connessioni. Sottogruppi che lavorano separatamente dal resto della rete come un “silo” devono essere spronati ad aumentare le proprie relazioni con le restanti unità. L’efficacia dei cambiamenti può essere valutata attraverso il tempo richiesto da un’informazione per propagarsi attraverso il progetto, o il tempo richiesto da una decisione per essere presa, per esempio il tempo richiesto da un’email per ricevere una risposta tra alcuni specifici attori del progetto3. Può essere estremamente utile confrontare i risultati dell’analisi ottenuta con altre fatte in precedenza su altri progetti, al fine di confrontare la forma della rete e identificare eventuali differenze nella forma.

Nel portfolio management, può essere conferito un punteggio che indichi la complessità intrinseca dei progetti facenti parte del portafoglio (per esempio basandosi su numero e intensità delle connessioni interne alla rete di progetto) o complessità esterna (basandosi su numero e intensità delle connessioni verso altri progetti)4 al fine di identificare i progetti più critici non solo in termini di valore del contratto, come viene ordinariamente fatto, ma in base alla loro complessità. Può risultare interessante valutare la complessità di progetti di dimensione e scopo simile, gestiti attraverso una singola grande azienda, oppure da diverse aziende associate in un raggruppamento temporaneo o in un consorzio. Questo tipo di approccio al portfolio management può far sì che vengano identificati i progetti maggiormente problematici e possono essere intraprese a priori delle azioni correttive in fase di approvvigionamento nei grandi progetti di ingegneria5.

Estensione dei risultati al processi do coinvolgimenti degli stakeholder nei grandi progetti di ingegneria
Il coinvolgimento degli stakeholder è un meccanismo chiave per assicurare che avvenga un processo di consultazione consapevole ed inclusivo nei grandi progetti di ingegneria, al fine di andare incontro, quanto più possibile, alle necessità delle persone interessate dal progetto. Impatti sociali maggiormente complessi richiedono un maggior sforzo nel processo di coinvolgimento: più il contesto toccato dal progetto è complesso (per esempio aree fortemente urbanizzate, ambienti naturali compromessi, ecc.) e maggiore sarà lo sforzo richiesto dal processo di coinvolgimento. La chiave per la riuscita è raggiungere quanti più stakeholder possibile, in particolare le comunità locali, rendendo disponibili la documentazione di interesse e organizzando incontri consultivi localmente. Una volta che gli stakeholder più rilevanti sono stati identificati, è necessario scrivere un Piano di Coinvolgimento degli Stakeholder (Stakeholders Engagement Plan), all’interno del quale deve essere definito il livello di coinvolgimento e consultazione lungo tutte le fasi del progetto.

Per essere di supporto all’accettazione dei progetti presso le comunità coinvolte, la progettazione e l’implementazione devono essere portate avanti in una maniera che sia socialmente sostenibile e che dimostri rispetto per le persone toccate dal progetto. Sforzi particolari devono essere fatti per includere e spiegare agli stakeholder temi legati alla sicurezza, alla sostenibilità, all’inclusione economica e sociale, equità sociale e di genere, etc. In questo tipo di contesti, la gestione delle informazioni diventa cruciale al fine di informare in maniera corretta tutti, evitando, d’altro canto, che notizie false si diffondano attraverso la rete sociale. Dall’analisi presentata nella prima parte di questo articolo, può essere facilmente compreso quale possa essere il contributo della SNA per il processo di coinvolgimento degli stakeholder.

La differenza più rilevante tra la SNA applicata a livello aziendale e di progetto è che, per il processo di coinvolgimento degli stakeholder di un grande progetto di ingegneria, c’è una grandissima molteplicità di persone ad avere legittimamente diritto di pretendere di influenzare il progetto.

Inoltre, a differenza di un processo in ambiente aziendale, la persona incaricata del processo deve evitare assolutamente di guidare la discussione verso un proprio obiettivo desiderato ma, al contrario, deve ascoltare con grande attenzione e tenere in conto tutte le posizioni, deve includere ogni proposta che emerga, e la soluzione finale deve essere individuata a seguito di un dibattito pubblico che abbia analizzato tutte le posizioni raccolte in precedenza. In un ambiente aziendale la soluzione desiderata è tipicamente indicata da un dirigente (Project Sponsor) per andare incontro ad una richiesta, esplicita o meno, del Cliente.

Il vantaggio finale dell’applicazione della SNA in un processo di coinvolgimento degli stakeholder sta nel fatto che la SNA può aiutare a identificare gruppi di portatori d’interessi non realmente inclusi dall’inizio nel processo decisionale, e che, pertanto, rappresentano un potenziale enorme rischio nel caso in cui questi emergano nelle fasi avanzate del progetto e, come risultato, presentino delle richieste di cambiamento tardive e, come tali, estremamente impattanti sul progetto stesso in termini di tempi e costi. In aggiunta, la SNA può aiutare a ottimizzare gli incontri con le comunità coinvolte e con i sottogruppi interessati solamente da alcune parti del progetto. Infine, al termine del processo, la SNA aiuta a far convergere le persone coinvolte verso una soluzione condivisa e rende complessivamente l’intero processo più veloce ed efficace.

Note
1. La forza delle reti di relazioni informali nelle organizzazioni, Giancarlo Oriani, 2008
2. Il Project Management Emergente, Francesco Varanini e Walter Ginevri, 2009
3. Large Transportation Projects Management – a non-linear approach, Edoardo Favari, 2013
4. Dollars or Links?, Graham Durant-Law, 2010
5. The Strategic Management of Large Engineering Projects, Roger Miller e Donald Lessard, 2000

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Edoardo Favari

Dottore di ricerca in ingegneria delle infrastrutture con una vasta esperienza nella gestione di grandi progetti infrastrutturali in tutto il mondo. I suoi interessi di ricerca sono focalizzati sul project management di grandi infrastrutture tecnologicamente all’avanguardia, all’economia e agli aspetti sociali dei trasporti.