Orologi o nuvole? Il Project Management nell’era della complessità

Il tramonto della linearità e l’emergere della project leadership

Sin dal suo inizio, il XXI secolo è stato caratterizzato dall’aumento della complessità dei progetti. Questo è dovuto principalmente al cambiamento delle condizioni sociali che possono essere ricondotte ai sette megatrend che stanno caratterizzando globalmente l’ambiente umano (Ross Dawson, 7 megatrends of professional services, 2005). Secondo Dawson, questi megatrend sono:

  • Sofisticazione dei clienti
  • Governance
  • Connettività
  • Trasparenza
  • Modularizzazione
  • Globalizzazione
  • Mercificazione (Commoditization)

E stanno cambiando in maniera definitiva il modo in cui i project manager possono condurre in maniera efficace i loro progetti. Queste sette tendenze non sono del tutto indipendenti, per cui non è possibile affrontarne una senza tenere conto anche delle altre. Il risultato è un mondo estremamente interconnesso e, di conseguenza, molto difficile da gestire.

La teoria classica del (project) management è basata sull’assunto che l’ambiente nel quale il progetto si sviluppa è ampiamente lineare e prevedibile. In questo ambiente il project manager può pianificare sin dall’inizio del progetto una serie di deliverables, che porta a termine, passo a passo, fino alla conclusione del progetto, mentre i cambiamenti sono sempre considerati in modo negativo, causati da una mancanza di pianificazione appropriata.

L’esperienza degli ultimi due decenni suggerisce che questo paradigma non è più valido e che si debbano prendere in considerazione le nuove ed emergenti caratteristiche dei progetti. Secondo Jaafari (Ali Jaafari, Project Management in the age of Complexity and Change, 2006) le caratteristiche di un ambiente sociale complesso sono:

  • Sistemi aperti: le società complesse sono fatte di reti di entità interagenti in continuo mutamento, che causano instabilità al Sistema;
  • Caos: I sistemi complessi sono affetti da incertezza che rende inapplicabile la tradizionale modalità gestionale pianifica-esegui-controlla (planning-executing-controlling);
  • Auto-organizzazione: gli ambienti sociali complessi hanno l’attitudine ad auto-organizzarsi, seguendo il cosiddetto processo autocatalitico il quale, alla fine, rende autonome unità piccole e semplici, in grado di gestire la complessità in modo migliore rispetto a grandi entità;
  • Interdipendenza: la grande quantità di interdipendenze rende qualunque modello di riduzione lineare inutile e qualunque previsione sul futuro stato del sistema sostanzialmente inutile, a causa del processo di feedback che è molto comune in un ambiente complesso e sostanzialmente inaffrontabile con approcci riduzionistici lineari.

In questo contesto, la parte più “hard” del project management, relativa agli strumenti classici (WBS, Gantt, Budget, Earn Value Management, RAMP etc.), non è più sufficiente per il project manager che intende gestire in maniera efficace un progetto. Una grande varietà di aspetti “soft” diventa imprescindibili, tanto che alcuni autori parlano di project driving invece che di project management, e di project leader invece che di project manager (Francesco Varanini, Walter Ginevri, Il Project Management Emergente, 2009).
La metafora più usata ed efficace in letteratura per rappresentare questo nuovo contesto complesso è la navigazione: il project manager non ha molto più che uno scopo finale per il suo progetto (Project Manifesto invece di Project Charter), il piano di progetto è la rotta della nave nel mare in cui il progetto si svolge e il project manager deve essere pronto a condurre il team di progetto (la ciurma della nave) alla meta finale, accettando di aggiustare la rotta molte volte, a seconda delle condizioni incontrate durante la navigazione. Un aspetto che intendo sottolineare riguarda il fatto che, nonostante questo contesto sia complesso e imprevedibile in maniera deterministica, ciò non significa assolutamente che la pianificazione non sia più necessaria o che perda di significato per un project manager: anche se il capitano non può pianificare una rotta sicuro che il tempo che incontrerà sarà sempre buono, potrà comunque conoscere le previsioni del tempo e tenere d’occhio il barometro e, di conseguenza, prendere contromisure ogniqualvolta sarà necessario.

The Critical Difference Between Complex and Complicated” (T.Kinni, 2017) descrive bene la differenza tra sistema complicato e complesso, sottolineando anche un errore molto frequente che i manager si trovano a compiere quando affrontano la complessità: “I problemi complicati possono essere difficili da risolvere, ma sono affrontabili con regole e modelli (recipes)” (…); l’approccio per risolvere i problemi complicati non funziona anche per i sistemi complessi, perché i sistemi complessi posseggono troppe incognite e troppi fattori interconnessi per essere ridotti all’applicazione di regole e processi”. “Quando affrontano un problema, i manager tendono automaticamente ad applicare l’approccio complicato, mentre invece dovrebbero gestire la complessità in maniera più consapevole”.

Un modo molto elementare ed efficace di misurare la complessità della rete di un progetto è quello definito da Kaimann (Richard Kaimann, Defining the Complexity of a Project Management Network, 1975). Secondo l’autore, l’indice di complessità di una rete di progetto è il rapporto tra il numero di punti della rete, fratto il numero delle loro connessioni: se l’indice è 1 questo indica linearità, al contrario, più questo indice si allontana da 1, maggiore è il grado di complessità del sistema. Questo metodo elementare e intuitivo può essere applicato per determinare il livello di complessità di qualunque sistema e, come è evidente, la chiave è legata al numero di interconnessioni tra gli elementi del sistema. Accanto a questo, esistono anche approcci più evoluti che tengono conto dell’intensità di ogni connessione (Edoardo Favari, Large Transportation Projects Management – a non-linear approach, 2013).

In questo contesto, il project manager non è più l’orologiaio capace, con poche calibrazioni, di far funzionare alla perfezione il meccanismo del progetto, ma si avvicina di più all’architetto di un castello fatto di nuvole. Questo nuovo approccio, basato non sul determinismo ma sull’approccio statistico e sull’incertezza, sposta l’attenzione del project manager dagli aspetti tecnici del lavoro della squadra di progetto, alla gestione globale della nuvola fatta dai project stakeholders, molti dei quali risiedono all’estero della squadra di progetto, senza alcuna dipendenza gerarchica con il project manager. Un altro aspetto a cui il project manager deve prestare attenzione è la relazione con il project sponsor, il cui supporto diventa vitale per dare al project manager stesso l’autorità di guidare gli stakeholders. Di nuovo, in questo contesto si può facilmente capire come, insieme alle competenze tecniche una volta alla base dell’autorità di un project manager, sta assumendo importanza crescente un vasto ventaglio di competenze umanistiche, tra le quali la leadership, team building, motivazione, comunicazione e ascolto attivo, essere influente, decision making, consapevolezza politica e culturale, negoziazione, costruzione della fiducia, coaching e gestione del conflitto.

Questo cambiamento di prospettiva può essere visto come la transizione dal modello dell’homo economicus all’homo psychologicus nel project management, che si trasforma definitivamente in una scienza sociale. Il risultato di questo approccio, come per molte ricerche nel campo delle scienze sociali e comportamentali, conferma che gli indicatori macro di un progetto, come gli indici dell’earn value management e del risk assessment, sono più caratterizzati da processi comportamentali a livello micro. Così, una prospettiva micro sul comportamento umano deve essere incorporata all’interno del modello del project management, conducendo a una migliore comprensione e gestione dei processi di esecuzione dei progetti.

Con questo breve saggio ho voluto dare una veduta prospettica delle tendenze nel project management nell’ultimo decennio, cercando di mostrare come le competenze richieste a un project manager stanno sempre più chiaramente slittando verso l’area umanistica, pur restando fondamentale la capacità di maneggiare gli strumenti tradizionali. Nel prossimo futuro ci aspettiamo che questa tendenza giunga a maturità e che le competenze hard siano sempre più sostituite da software dedicati e, di conseguenza, quelle umanistiche (soft) diventino il centro delle competenze di un project manager.

Edoardo Favari

Dottore di ricerca in ingegneria delle infrastrutture con una vasta esperienza nella gestione di grandi progetti infrastrutturali in tutto il mondo. I suoi interessi di ricerca sono focalizzati sul project management di grandi infrastrutture tecnologicamente all’avanguardia, all’economia e agli aspetti sociali dei trasporti.